企業集團化發展壽命的根基
亦在於企業文化及其價值觀。
導言: 阿里巴巴的合夥人制度。
2010年合夥人制度啟動102年企業價值文化
----阿里巴巴第21個生死節點!
2009年,阿里巴巴10周年慶典上,馬雲提出
阿里巴巴要做102年的企業。
在馬雲為阿里巴巴提出的諸多歷史使命中,
讓公司存活102年,成為橫跨三個世紀的公司
,這一目標可能最難實現,為此,阿里巴巴合夥人
制度應運而生。
由於阿里巴巴團隊的股份經過多次稀釋最後
佔有的股份較少,很難在董事會中有決策權
,為了打開這個死結: 合夥人制度解決
(1).第一個問題是董事會成員的任命,馬雲採取
了由阿里巴巴合夥人提名多數董事的方法,
確認董事會成員與阿里巴巴管理團隊的經營
理念和文化價值觀一致。
(2).第二個問題是如何讓更多秉承阿里巴巴
文化價值觀的年輕人、有經營貢獻的年輕人
脫穎而出。合夥人制度就給阿里巴巴注入
了新鮮活力和企業生命力。
(3). 第三個問題是合夥人制度保證了一個
制度化的透明式的治理結構,因為後來
者要進入阿里巴巴合夥人一定要大多數現有
合夥人同意,這個過程會讓一個人的業績和
價值觀全面立體地展現在一個決策層面前,
一個透明的機制一定是一個相對健康的機制。
2010年,阿里巴巴集團18位創始人辭去
“創始人”身份。阿里巴巴集團內部運行
“合夥人制度”,每一年選拔新合夥人加入。
合夥人的數量不是一人兩人的接班制,而是
群體性接班,其安全係數就大了許多,這樣
就保證了公司的持久性發展。
阿里巴巴“合夥人”資格標準:
(1).必須在阿里巴巴工作5年以上;
(2).具備優秀的領導能力;
(3).高度認同公司文化;
(4).對公司的發展有積極性貢獻;
(5).願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。
至2013年,阿里巴巴共選用了27位合夥人。
為了做到這一點,馬雲不惜把上市地點從
香港改到紐約,推遲上市時間;但合夥人制度
群體性接班有群體性的問題,一旦一群優秀
的人中沒有一個最有凝聚力的人、有領袖氣質
如馬雲的人,就很容易陷入群龍無首、各自
為戰的狀態,可見馬雲其決心之大。
一家企業依靠什麼才能活過百年?除了依靠
企業文化和價值觀,別無他法,當企業發展中
無數次的重大問題和危機出現時,能夠支撐
企業活下去的根基,不是別的,只能是企業
文化和價值觀。
2013年9月10日,馬雲借用內部郵件解釋
阿里巴巴的合夥人制度,並且說: “我們
不一定會關心誰去控制這家公司,但我們
關心控制這家公司的人,必須是堅守和傳承
阿里巴巴使命和文化的合夥人。我們不在乎
在哪里掛牌上市,但我們在乎我們上市掛牌
的地方,必須支持這種開放、創新、承擔
責任和推崇長期發展的文化。”
為了將合夥人制度應用在紐約證交所上市公司
中保持人對公司的控制權,阿里巴巴做了許多
努力嘗試採取類似Facebook那種雙層股權結構
(dual-class share structure),即將股票分
為A、B兩個系列,其中對外部投資者發行的
A系列普通股有1票投票權,而管理層持有的
B系列普通股每股則有10票投票權,則管理層
擁有明顯超過其持股比例的話語權。
從2010年阿里巴巴集團的18位創始人辭去
“創始人”身份,集團內部開始試運行
“合夥人制度”,到2014年借助紐約證交所
上市推動,阿里巴巴初步完成了合夥人制度
的建立,這對阿里巴巴的長期發展,是一個
極為重大的里程碑。其重大的意義和價值,
甚至超過2014年9月19日的IPO。
在2014年邁向2015年之際,阿里巴巴堅持 “
一群有情有義的人,一起做一件有價值有意義
的事”,正是對合夥人制度建立後的企業文化,
做得最好的注解。阿里巴巴公司的執行董事,
從合夥人中選舉產生。阿里巴巴決定最終會有
102位合夥人,與企業活102年相對應。
后註:整體醫學品牌,在此平台上
整合頂級戰略夥伴進而會有關係企業的誕生;
未來企業集團化發展壽命的根基
亦在於企業文化及其價值觀,這是創業者在
創業初期就必須有企業個體集團化的策略思路。
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