企業集團化發展壽命的根基

亦在於企業文化及其價值觀

導言: 阿里巴巴的合夥人制度。

2010年合夥人制度啟動102年企業價值文化

----阿里巴巴21個生死節點!

2009年,阿里巴巴10周年慶典上,馬雲提出

阿里巴巴要做102年的企業。

馬雲阿里巴巴提出的諸多歷史使命中,

讓公司存活102年,成為橫跨三個世紀的公司

,這一目標可能最難實現,為此,阿里巴巴合夥人

制度應運而生。

由於阿里巴巴團隊的股份經過多次稀釋最後

佔有的股份較少,很難在董事會中有決策權

,為了打開這個死結: 合夥人制度解決

(1).第一個問題是董事會成員的任命,馬雲採取

了由阿里巴巴合夥人提名多數董事的方法,

確認董事會成員與阿里巴巴管理團隊的經營

理念和文化價值觀一致。

(2).第二個問題是如何讓更多秉承阿里巴巴

文化價值觀的年輕人、有經營貢獻的年輕人

脫穎而出。合夥人制度就給阿里巴巴注入

了新鮮活力和企業生命力。

(3). 第三個問題是合夥人制度保證了一個

制度化的透明式的治理結構,因為後來

者要進入里巴巴合夥人一定要大多數現有

合夥人同意,這個過程會讓一個人的業績和

價值觀全面立體地展現在一個決策層面前,

一個透明的機制一定是一個相對健康的機制。

合夥人制度.png

2010年,阿里巴巴集團18位創始人辭去

“創始人”身份。阿里巴巴集團內部運行

“合夥人制度”,每一年選拔新合夥人加入。

合夥人的數量不是一人兩人的接班制,而是

群體性接班,其安全係數就大了許多,這樣

就保證了公司的持久性發展。

阿里巴巴“合夥人”資格標準:

(1).必須在阿里巴巴工作5年以上;

(2).具備優秀的領導能力;

(3).高度認同公司文化;

(4).對公司的發展有積極性貢獻;

(5).願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。

至2013年,阿里巴巴共選用了27位合夥人。

為了做到這一點,馬雲不惜把上市地點從

香港改到紐約,推遲上市時間;但合夥人制度

群體性接班有群體性的問題,一旦一群優秀

的人中沒有一個最有凝聚力的人、有領袖氣質

馬雲的人,就很容易陷入群龍無首、各自

為戰的狀態,可見馬雲其決心之大

一家企業依靠什麼才能活過百年?除了依靠

企業文化和價值觀,別無他法,當企業發展中

無數次的重大問題和危機出現時,能夠支撐

企業活下去的根基,不是別的,只能是企業

文化和價值觀

2013年9月10日馬雲借用內部郵件解釋

阿里巴巴的合夥人制度,並且說: “我們

不一定會關心誰去控制這家公司,但我們

關心控制這家公司的人,必須是堅守和傳承

阿里巴巴使命和文化的合夥人。我們不在乎

在哪里掛牌上市,但我們在乎我們上市掛牌

的地方,必須支持這種開放、創新、承擔

責任和推崇長期發展的文化。”

為了將合夥人制度應用在紐約證交所上市公司

中保持人對公司的控制權,阿里巴巴做了許多

努力嘗試採取類似Facebook那種雙層股權結構

(dual-class share structure),即將股票分

為A、B兩個系列,其中對外部投資者發行的

A系列普通股有1票投票權,而管理層持有的

B系列普通股每股則有10票投票權,則管理層

擁有明顯超過其持股比例的話語權

從2010阿里巴巴集團的18位創始人辭去

“創始人”身份,集團內部開始試運行

“合夥人制度”,到2014年借助紐約證交所

上市推動,阿里巴巴初步完成了合夥人制度

的建立,這對阿里巴巴的長期發展,是一個

極為重大的里程碑。其重大的意義和價值,

甚至超過2014年9月19日的IPO。

在2014年邁向2015年之際,阿里巴巴堅持 “

一群有情有義的人,一起做一件有價值有意義

的事”,正是對合夥人制度建立後的企業文化,

做得最好的注解。阿里巴巴公司的執行董事,

從合夥人中選舉產生。阿里巴巴決定最終會有

102位合夥人,與企業活102年相對應。

 

后註:整體醫學品牌,在此平台上

整合頂級戰略夥伴進而會有關係企業的誕生;

未來企業集團化發展壽命的根基

亦在於企業文化及其價值觀,這是創業者在

創業初期就必須有企業個體集團化的策略思路

 

 

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    Peter-Dr.Chung 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()